#84 | BERGEN |
Vi lever lenger, jobber lenger og trenger erfarne medarbeidere lenger enn før. Men hva skjer med morgendagens talenter når karrierestigen blir stående stille? En Harvard-studie peker på en utfordring som har blitt enda mer aktuell i KI-alderen: Hvordan skape utviklingsmuligheter når stadig færre flytter på seg?
For noen år siden var mange virksomheter opptatt av ett spørsmål: Hvordan skulle de erstatte alle som snart gikk av med pensjon?
I dag ser virkeligheten annerledes ut. Mange seniorer ønsker å fortsette i arbeidslivet, og arbeidsgiverne ønsker å beholde dem. De representerer erfaring, kompetanse, stabilitet og relasjoner som det kan ta mange år å bygge opp. I en tid med kompetansemangel er dette en stor styrke for virksomhetene.
Men samtidig oppstår et nytt spørsmål: Hva skjer med karrieremulighetene til dem som kommer etter?
Dette er temaet i en interessant Harvard-artikkel fra 2018 som har blitt enda mer aktuell i 2026 enn da den ble skrevet.
Oboistene som måtte vente
Forskerne innleder med et eksempel fra symfoniorkestrenes verden. I mange år var det nesten umulig for unge oboister å få plass i de beste orkestrene. Ikke fordi de manglet talent eller ferdigheter, men fordi de etablerte musikerne som satt på de mest attraktive plassene, ble værende år etter år.
Da flere av de erfarne oboistene etter hvert gikk av med pensjon, oppstod det en dominoeffekt. En ledig plass på toppen skapte nye muligheter lenger ned i systemet. En ung musiker beskrev situasjonen som en «gave fra himmelen».
Historien er et bilde på noe som skjer i mange organisasjoner. Når mennesker blir værende lenger i nøkkelroller, blir det færre naturlige åpninger for dem som står klare til å ta neste steg.
Det betyr ikke at seniorene er problemet. Tvert imot. Utfordringen oppstår når organisasjonen ikke klarer å skape nye utviklingsmuligheter samtidig.
Når karrierestigen stopper opp
Forskerne bruker begrepet «career capacity», som beskrives som organisasjonens evne til å tilby utvikling, ansvar og karrieremuligheter til medarbeiderne sine.
Når denne kapasiteten blir for begrenset, kan det oppstå det forskerne omtaler som «career spillovers». Det betyr at én persons videre karriereutvikling kan komme på bekostning av andres. Når en leder blir sittende i rollen fem eller ti år lenger enn forventet, påvirker det ikke bare den som kunne ha overtatt. Det påvirker ofte hele kjeden av utviklingsmuligheter lenger ned i organisasjonen.
I mange virksomheter er dette en usynlig utfordring. Resultatene er gode, medarbeiderne leverer og nøkkelpersonene blir værende. Likevel kan det bygge seg opp en frustrasjon blant dem som ønsker utvikling, men ikke ser noen realistiske muligheter.
Problemet er ikke at seniorene blir værende. Problemet er at mange organisasjoner fortsatt er bygget som om de ikke gjør det.
Talentene som forsvinner først
Harvard-forskerne viser til tidligere forskning som dokumenterer at manglende utviklingsmuligheter er en av de viktigste årsakene til at medarbeidere velger å skifte arbeidsgiver.
Det interessante er at det sjelden er de minst motiverte som forsvinner først. Ofte er det de mest ambisiøse og talentfulle som begynner å se seg om etter nye muligheter.
For virksomhetene kan dette bli kostbart. Ikke bare fordi de mister kompetanse, men fordi de mister mennesker som kunne ha blitt fremtidige ledere, fagspesialister eller nøkkelpersoner i virksomheten. Dette skaper også et paradoks. Mange organisasjoner er opptatt av å tiltrekke seg talenter, men bruker langt mindre tid på å diskutere hvordan de faktisk skal gi disse talentene utviklingsmuligheter over tid.
Det Harvard ikke kunne se i 2018
Selv om forskningen er åtte år gammel, har hovedpoengene vist seg å være svært robuste. Samtidig er det én faktor som forskerne ikke kunne forutse fullt ut: kunstig intelligens.
Tradisjonelt har mange karrierer utviklet seg gjennom ulike mellomlederroller og administrative funksjoner. Det er her mange har lært å lede mennesker, koordinere arbeid, analysere informasjon og ta beslutninger. Nå er det nettopp disse områdene som påvirkes mest av KI.
Mange virksomheter opplever allerede at oppgaver knyttet til rapportering, analyse, planlegging og koordinering automatiseres eller effektiviseres. Det gir høyere produktivitet, men kan samtidig redusere antallet naturlige utviklingsarenaer for fremtidige ledere.
Paradokset er derfor at organisasjoner kan bli mer effektive samtidig som de får færre karrieresteg.
Samtidig som KI gjør organisasjoner mer effektive, kan den også gjøre karrierestigen både kortere og smalere.
Dette gjør utfordringen Harvard beskriver enda mer relevant i dag enn da artikkelen ble publisert.
Kundeservice som talentarena
For kundeservice er dette en særlig interessant problemstilling.
Kundeserviceorganisasjoner har få lederstillinger og begrensede karrieretrinn – og samtidig en av de viktigste talenarenaene.
Jeg kjenner denne utfordringen godt fra kundeservice. Mange kundeserviceorganisasjoner er relativt flate, med få lederstillinger og begrensede karrieretrinn. Når dyktige medarbeidere ønsker utvikling, kan veien videre derfor oppleves smal. Paradokset er at kundeservice ofte er en av virksomhetens viktigste talentarenaer. Her utvikles kundeinnsikt, relasjonskompetanse og problemløsningsevner hver eneste dag.
Nettopp derfor blir det avgjørende å skape flere utviklingsmuligheter enn bare den tradisjonelle lederstigen, enten gjennom fagansvar, prosjektarbeid, forbedringsinitiativer, kundeinnsikt eller arbeid med ny teknologi og KI. Om man ikke lykkes risikerer virksomheten å miste dyktige medarbeidere som ønsker utvikling.
Samtidig ser vi at de mest fremtidsrettede organisasjonene tenker annerledes. De bruker kundeservice som en arena for læring, innsikt og utvikling. Medarbeidere får ansvar for forbedringsarbeid, kundeinnsikt, analyse, teknologiutvikling, kundeopplevelser og implementering av KI-løsninger.
På denne måten skapes det nye utviklingsmuligheter uten at noen nødvendigvis må flytte på seg.
Karriere handler ikke lenger bare om å få en ny tittel. Det handler om å få nye utfordringer, større ansvar og muligheten til å utvikle kompetansen sin.
Problemet er ikke seniorene
Det er lett å gjøre dette til en diskusjon om generasjoner. Om unge som vil frem og eldre som ikke slipper til. Men det er sannsynligvis feil perspektiv.
De fleste virksomheter trenger både erfaringen til seniorene og energien til de yngre talentene. Utfordringen er ikke at folk jobber lenger. Utfordringen er at mange organisasjoner fortsatt er organisert som tradisjonelle pyramider, hvor utvikling først og fremst skjer gjennom opprykk til neste nivå.
Fremtidens vinnere skaper ikke plass ved at noen går – men ved å skape flere muligheter for dem som blir.
Når mennesker jobber lenger, organisasjonene blir flatere og KI endrer arbeidsoppgavene, må også måten vi tenker karriere på endres.
Virksomheter som lykkes fremover vil derfor være de som klarer å skape flere arenaer for utvikling, læring og ansvar. De som bygger fagkarrierer, prosjektroller og ekspertmiljøer, ikke bare nye lederstillinger.
For kanskje er ikke spørsmålet hvordan vi skaper plass ved at noen går. Spørsmålet er hvordan vi skaper flere muligheter slik at flere kan bli.
Les gjerne også:
Artikkelen er basert på forskning fra Nicola Bianchi, Jin Li og Michael Powell. Forskerne har undersøkt hvordan forsinket pensjonering påvirker karrieremuligheter, talentutvikling og organisasjoners evne til å tiltrekke og beholde fremtidens medarbeidere.
Illustrasjoner: sbc
Ta gjerne kontakt for en prat:
E-post: steinar@ziel.no
Mobil: 957 05 514