#96 | BERGEN |
Vi er opptatt av å styre forventningene til kundene. Men hva med forventningene vi har til hverandre? Uklare forventninger internt skaper misforståelser, frustrasjon og dårlige overleveringer – og før eller siden merker kunden det. Skal vi levere gode kundeopplevelser på utsiden, må vi derfor starte med forventningsstyring på innsiden.
I min forrige artikkel skrev jeg om forventningsstyring mot kundene. Om gapet mellom det kunden forventer og det vi faktisk leverer, og hvordan dette gapet i stor grad bestemmer opplevelsen. Lover vi levering innen to dager og bruker fire, blir kunden skuffet. Lover vi fire og leverer etter tre, kan den samme leveransen oppleves helt annerledes.
Men det er en viktig side av forventningsstyring som vi kanskje snakker mindre om:
Hva forventer vi av hverandre internt?
For mange av kundeopplevelsene som svikter på utsiden, starter egentlig med noe som ikke fungerte på innsiden.
«Jeg trodde du skulle gjøre det»
De fleste av oss har opplevd det. En oppgave faller mellom to stoler. En kunde skulle vært ringt tilbake. Salg trodde kundeservice skulle følge opp. Kundeservice ventet på svar fra en annen avdeling. Lederen trodde medarbeideren hadde forstått prioriteringen mens medarbeideren oppfattet noe helt annet.
Ingen ønsket å gjøre en dårlig jobb. Likevel ble resultatet dårlig. Ofte handler slike situasjoner ikke om manglende vilje eller kompetanse. De handler om manglende forventningsavklaring.
Forventningen er ikke nødvendigvis tydelig for andre
Jeg har jobbet mye med dette i leder- og organisasjonsutvikling. Min erfaring er at vi ofte overvurderer hvor tydelige vi faktisk er. Vi tror andre vet hva vi forventer, fordi forventningen er åpenbar for oss selv. Det er den ikke nødvendigvis for den andre.
Setningen «det burde de jo forstå» bør derfor få varsellampene til å blinke hos enhver leder.
Hvis noe er viktig nok til at du forventer det, er det viktig nok til at dere snakker om det.
Kunden bryr seg ikke om organisasjonskartet ditt
Dette er også et viktig poeng i boken min Gjør kundene dine til ekte fans!:
Kunden forholder seg ikke til hvordan vi har organisert virksomheten. Kunden bryr seg ikke om at salg ligger i én avdeling, kundeservice i en annen og fakturering i en tredje. Kunden forventer bare at det fungerer.
Tenk deg at en kunde har fått et løfte av en selger. Selgeren oppfatter at saken nå er overtatt av kundeservice. Kundeservice mener at selgeren fortsatt eier kunden. Begge kan isolert sett ha gjort jobben sin, men ingen har avklart forventningen i overleveringen.
For kunden finnes det ikke to avdelinger. Det finnes bare én virksomhet som ikke gjorde det den lovet.
Det er ingen tribuneplass når gode kundeopplevelser skal skapes!
Dette er noe av det fascinerende med kundeopplevelser: Det kunden opplever i front, er ofte et resultat av samspillet som har skjedd – eller ikke skjedd – lenge før møtet med kunden.
Derfor skriver jeg også i boken om betydningen av helhet og samspill. Det er ingen tribuneplass når kundeopplevelsen skal skapes. Alle påvirker den, direkte eller indirekte.
Forventningsstyring er ledelse
Forventningsavklaring er derfor et undervurdert lederverktøy. Vet medarbeiderne hva som forventes av dem? Vet de hvilke resultater de skal skape, ikke bare hvilke oppgaver de skal utføre? Vet de hvilket handlingsrom de har? Når forventes det at de tar egne beslutninger, og når skal lederen involveres?
Og kanskje like viktig:
Vet medarbeiderne hva de kan forvente av lederen?
Forventningsstyring kan ikke bare gå én vei. En leder kan ikke kreve ansvar, initiativ og gjennomføring uten samtidig å være tydelig på hva medarbeiderne kan forvente tilbake når det gjelder støtte, tilgjengelighet, tilbakemeldinger og oppfølging.
De beste forventningsavklaringene er derfor samtaler, ikke instrukser.
Hva forventer jeg av deg? Hva forventer du av meg? Og hva skal vi kunne forvente av hverandre? Enkle spørsmål, men dette må settes i en trygg struktur.
Fra forventninger til løfter
Jeg liker også å koble forventninger til løfter.
Det skjer noe når vi går fra «dette er forventet» til «dette lover jeg å gjøre». Et løfte skaper eierskap og forpliktelse.
Løftebasert ledelse er en arbeidsmetode som øker gjennomføringskraften
Men løfter har bare verdi når de holdes.
En leder som lover oppfølging, men stadig utsetter den, sender et signal. En kollega som gjentatte ganger sier «jeg fikser det», uten å gjøre det, gjør det samme. Over tid lærer vi hvilke løfter vi kan stole på – og hvilke vi ikke kan stole på. Slik bygges også kultur.
Ikke først og fremst gjennom verdiene som står på veggen eller strategien som ligger på intranettet, men gjennom det vi faktisk gjør for hverandre i hverdagen.
Innsiden blir synlig på utsiden
Her møtes intern og ekstern forventningsstyring. Hvis vi ønsker å bli gode på å holde løftene til kundene, må vi være gode på å holde løftene til hverandre.
Hvis salg lover noe virksomheten ikke kan levere, har vi et forventningsproblem. Hvis kundeservice ikke vet hva de kan love kunden, har vi et forventningsproblem. Hvis to avdelinger har ulik oppfatning av hvem som eier kunden, har vi et forventningsproblem. Og kunden blir sittende med konsekvensen.
Derfor mener jeg at arbeidet med gode kundeopplevelser må starte på innsiden.
Tre råd for bedre forventningsstyring internt
1. Gjør det usagte tydelig
Ikke anta at mennesker vet hva du forventer. Avklar ansvar, roller, handlingsrom, prioriteringer og leveranser. Vær spesielt tydelig i overganger mellom mennesker og avdelinger – det er ofte der ting faller mellom stolene.
2. Avklar forventninger begge veier
Spør medarbeideren: Hva forventer du av meg for å lykkes? Gjør det samme mellom avdelinger og kolleger. Godt samspill krever at begge parter vet hva de kan forvente av hverandre.
3. Gjør forventninger om til løfter
Avslutt viktige avklaringer med: Hva lover vi hverandre nå? Da blir ansvar tydeligere og oppfølging enklere. Og ikke minst: Hold løftene.
Gode kundeopplevelser starter på innsiden
I den forrige artikkelen skrev jeg at kundeopplevelsen skapes i gapet mellom forventning og faktisk leveranse. Det gjelder også internt. Når mennesker vet hva som forventes av dem, hva de kan forvente av andre og hvilke løfter som faktisk gjelder, blir det enklere å ta ansvar og spille hverandre gode.
Det skaper bedre samspill. Det bygger kultur. Og det gjør organisasjonen bedre i stand til å levere det den har lovet kunden.
For kunden ser ikke organisasjonskartet vårt. Kunden ser bare om vi leverer.
Illustrasjoner: sbc
TiPS:
Jeg holder workshops og kurs i Løftebasert Ledelse. Ta gjerne kontakt for en uforpliktende prat.
Les gjerne også:
Ta gjerne kontakt for en prat:
Epost: steinar@ziel.no
Mobil: 957 05 514
—