#97 | BERGEN |
De farligste misfornøyde kundene er ikke nødvendigvis de som klager. Det er de som bare forsvinner. Uten en telefon. Uten en e-post. Uten å fortelle deg hvorfor. Og årsaken ligger kanskje ikke hos medarbeideren som møtte kunden. Den kan ligge i en beslutning ledelsen tok for lenge siden.
Se for deg en kundeservicesjef som nettopp har sendt medarbeiderne på enda et kurs i bedre kundekommunikasjon. Likevel fortsetter de samme problemene å dukke opp.
Kundene må vente. De får ulike svar. De må gjenta historien sin. Medarbeiderne må beklage de samme tingene – igjen og igjen. Da er det kanskje på tide å stille et litt ubehagelig spørsmål:
Hva om det ikke er medarbeiderne som er problemet?
Hva om de faktisk gjør en ganske god jobb innenfor systemer, rutiner og rammer som gjør det unødvendig vanskelig å levere god service?
Kunden du aldri hører fra
Jeg ble inspirert til denne artikkelen etter å ha lest Jesse Brocks ferske artikkel i CMSWire: «Hey, CEO: Poor Customer Experience Is Likely Your Fault». Brock peker på at problemer som blir synlige i møtet mellom kunde og medarbeider, ofte kan spores tilbake til beslutninger om blant annet bemanning, teknologi, policy og prosesser.
Et av begrepene jeg særlig merket meg, er stille churn, eller avgang.
Det er kundene som ikke klager. De ringer ikke for å fortelle hvor misfornøyde de er. De skriver ikke en dårlig anmeldelse. De sender ikke en e-post til direktøren.
De bare forsvinner.
Kanskje nettsiden var for vanskelig å navigere. Kanskje de ga opp i telefonkøen. Kanskje ingen fulgte opp henvendelsen. Eller kanskje det rett og slett ble for mye friksjon over tid.
Så velger de noen andre. Ingen dramatikk. Ingen klagesak. Ingen varsellampe.
Bare en kunde mindre.
Det er nettopp derfor stille churn er så interessant, og så farlig. Du kan ikke lære av en klage du aldri mottar.
Vi måler dem som svarer – men hva med dem som forsvinner?
Mange virksomheter har etter hvert fått mye god kundedata. Vi måler kundetilfredshet, NPS, svartider, løsningsgrad og antall klager. Vi spør kundene hvor fornøyde de er med medarbeideren de snakket med. Alt dette er nyttig.
Men det er en åpenbar utfordring:
Hva med kundene som ikke lenger er der?
Kunden som ga opp etter tredje forsøk, er kanskje ikke med i kundemålingen. Kunden som aldri kom gjennom bestillingsprosessen, blir aldri registrert som tapt kunde. Og kunden som bare tenkte «dette gidder jeg ikke mer», fyller neppe ut et skjema for å forklare hvorfor.
Dermed risikerer vi å få mye kunnskap om kundene som fortsatt er hos oss, og for lite kunnskap om dem vi mister.
Fra lederbeslutning til kundeopplevelse
Noe av det mest interessante hos Brock er koblingen mellom beslutninger som tas internt, og det kunden faktisk opplever.
For det som ser fornuftig ut i et regneark eller et ledermøte, kan oppleves ganske annerledes på utsiden.
Sammenhengen kan illustreres slik:
| Område | Hva som skjer | Hvorfor det betyr noe |
| Stille churn | Kunder forsvinner uten å klage | Du ser det aldri i klagestatistikken |
| Bemanning | Kostnadskutt gir lengre ventetid | Besparelsen internt blir friksjon for kunden |
| Effektiviserings-teknologi | Nye systemer blir en barriere i stedet for en snarvei | Det som skulle spare tid, gjør kundereisen vanskeligere |
| Utforming av policy | Marginstrategi blir til dårlig service i praksis | Regelen som beskytter bunnlinjen, kan ramme kunden |
| Opplæring og prosess | Udefinerte prosesser gir inkonsekvent service | Medarbeiderne må finne sin egen løsning |
| Systemeierskap | Ingen eier overgangene mellom systemer og avdelinger | Kunden faller mellom to stoler |
Legg merke til én ting:
Nesten ingen av disse problemene kan løses av medarbeideren alene.
Medarbeideren møter konsekvensen. Kunden opplever den. Men årsaken kan ligge et helt annet sted i organisasjonen.
Medarbeideren beklager beslutningen din
Tenk på hvor ofte en medarbeider i kundeservice må si:
«Beklager, men systemet vårt tillater dessverre ikke …»
«Jeg skjønner at dette virker tungvint, men rutinene våre er slik …»
«Dessverre har jeg ikke fullmakt til å gjøre det …»
«Da må du kontakte en annen avdeling …»
Det interessante er at medarbeideren neppe har valgt systemet. Hun har ikke bestemt bemanningen. Hun har kanskje heller ikke laget rutinen eller fått fullmakten hun trenger.
Likevel er det medarbeideren som må beklage beslutningen organisasjonen har tatt.
Derfor liker jeg spesielt godt ett av spørsmålene Brock anbefaler ledere å stille:
Hva må medarbeiderne våre stadig beklage overfor kundene?
For dersom mange medarbeidere stadig må beklage det samme, har du sannsynligvis ikke et medarbeiderproblem. Du har et systemproblem.
Og da bør vi kanskje slutte å lære medarbeiderne å beklage bedre, og heller fjerne årsaken til at de må beklage.
Fra fornøyde kunder til ekte fans
Dette treffer også noe av kjernen i det jeg skriver om i boken min Gjør kundene dine til ekte fans!
Skal vi skape lojale kunder og ambassadører, holder det ikke å trene medarbeiderne i å smile litt mer, svare litt hyggeligere eller avslutte samtalen på riktig måte.
Vi må forstå hele kundereisen.
Hvor skaper vi friksjon? Hvor gjør vi det unødvendig vanskelig å være kunde? Hvor tvinger vi kunden til å gjenta informasjon? Hvor svikter overgangene mellom avdelinger? Og hvor har vi laget interne regler som er logiske for oss, men fullstendig ulogiske for kunden?
Det er også derfor jeg er så opptatt av sammenhengen mellom innsikt og handling. Kundeinnsikt har begrenset verdi dersom den bare ender i en rapport. Det interessante begynner når innsikten fører til at vi faktisk endrer noe.
Den krevende kunden er kanskje en gave
Det er et interessant paradoks her. Vi kan bli frustrert over kunden som klager. Kunden som stiller vanskelige spørsmål. Kunden som utfordrer oss og nekter å godta svaret «sånn er rutinene våre». Men denne kunden gir oss faktisk noe svært verdifullt:
En mulighet til å bli bedre.
Den krevende kunden peker på friksjonen. Hun forteller oss hvor kundereisen svikter. Hun viser oss hvor forventning og leveranse ikke møtes.
Den stille kunden gjør ikke det. Hun stemmer med beina.
Derfor bør vi kanskje være litt mer takknemlige for kundene som sier fra, og langt mer nysgjerrige på dem som blir stille.
Fem spørsmål til neste ledermøte
Jeg ville tatt med meg fem spørsmål inn i neste ledermøte, inspirert av Brock:
- Hva skjer egentlig etter at en kunde har tatt kontakt eller fylt ut et skjema hos oss?
- Hvem eier neste steg i kundereisen?
- Hva har medarbeiderne faktisk lov til å løse selv – uten å spørre om tillatelse?
- Hvor blir kundene våre konsekvent forvirret?
- Hva må medarbeiderne våre beklage for, igjen og igjen?
Svarene kan være mer verdifulle enn enda en rapport om kundetilfredshet.
Før du sender medarbeiderne på enda et kurs …
Når kundetilfredsheten faller eller klagene øker, er det lett å rette blikket mot førstelinjen. Vi må trene mer. Kommunisere bedre. Følge opp medarbeiderne tettere. Noen ganger er det helt riktig.
Men dersom flere medarbeidere gjentatte ganger støter på det samme problemet, bør vi også løfte blikket. For kanskje problemet ikke sitter hos mennesket som svarer kunden. Kanskje det sitter i telefonløsningen, bemanningen, policyen, teknologien, organiseringen, eller i en beslutning som ble tatt i et ledermøte for flere år siden, og som ingen siden har utfordret.
Vil du skape flere ekte fans, må du derfor ikke bare lytte til kundene som snakker. Du må også forsøke å forstå hvorfor noen av dem blir stille.
Og kanskje er det viktigste spørsmålet ikke:
«Hva gjorde medarbeideren feil?»
Men:
«Hva har vi som ledere gjort det unødvendig vanskelig for medarbeideren å gjøre riktig?»
Hovedbilde: Hilde Jahren. Illustrasjoner: sbc
Les gjerne også:
Ta gjerne kontakt for en prat:
Epost: steinar@ziel.no
Mobil: 957 05 514