#103 | BERGEN |
De som kjenner kundene best, vet ofte først hva som ikke fungerer. Men hva hjelper det hvis de ikke tør å si ifra? Ny forskning fra NHH viser at psykologisk trygghet ikke kommer av seg selv. Den må bygges gjennom måten vi samarbeider på, og hvordan ledere reagerer når noen utfordrer etablerte sannheter.
Tenk deg en medarbeider som daglig opplever at kundene blir frustrerte over en tungvint prosess. Hun vet hva som skaper problemene, og har kanskje også forslag til løsninger. Likevel sier hun ingenting. Hvorfor? Fordi hun har erfart at innspill blir avfeid, bortforklart eller oppfattet som kritikk.
Det er ikke nødvendigvis mangel på engasjement som gjør at medarbeidere tier. Det kan være mangel på trygghet. Og det kan koste virksomheten dyrt.
Trygghet kommer ikke av seg selv
En studie fra NHH-forskerne Bård Fyhn, Therese Egeland og Vidar Schei (2025)* viser at psykologisk trygghet ikke oppstår automatisk fordi mennesker jobber sammen over tid. Det avgjørende er hvordan de samarbeider. Forskerne peker på fire viktige prosesser:
- å bygge relasjoner
- skape tydelige forventninger
- støtte hverandre, og
- oppleve felles mestring
Psykologisk trygghet handler ikke om at alle skal være enige eller unngå ubehagelige diskusjoner. Tvert imot handler det om et arbeidsmiljø der medarbeidere tør å stille spørsmål, utfordre etablerte sannheter, innrømme feil og komme med forslag uten å frykte negative reaksjoner.
Men hvor enkelt er det egentlig å fortelle sjefen at en prosess vedkommende selv har innført, ikke fungerer? Og hvordan reagerer lederen når noen gjør nettopp det?
Det er her psykologisk trygghet blir mer enn et hyggelig begrep i en medarbeiderundersøkelse. Det blir et spørsmål om ledelse, kultur og virksomhetens evne til å utvikle seg.
Når måltallene overdøver medarbeiderne
I kundesentre og andre deler av førstelinjen måles det meste. Kundetilfredshet, NPS, samtaletid, produktivitet og kvalitet. Tallene gir verdifull styringsinformasjon, men kan også skape en kultur der det viktigste blir å levere på målene, ikke nødvendigvis å utfordre måten arbeidet utføres på.
En rådgiver oppdager at en mal for svar til kunden skaper misforståelser. En annen ser at kundene stadig blir sendt mellom avdelinger. En tredje vet at informasjonen på nettsiden ikke stemmer med det kundene opplever.
Dette er verdifull kundeinnsikt. Men hva skjer med den?
I en trygg kultur blir observasjonene diskutert og brukt til forbedring. I en mindre trygg kultur fortsetter medarbeiderne å følge rutinene, selv når de vet at noe burde vært gjort annerledes.
Det hjelper lite å ha medarbeidere som kjenner kundene, dersom ledelsen ikke lytter til det de vet.
Høye krav og høy trygghet – samtidig!
Noen forbinder psykologisk trygghet med en kultur der alle skal ha det hyggelig, konflikter unngås og kravene senkes. Men det er en misforståelse.
Gode prestasjonsmiljøer trenger både høye forventninger og medarbeidere som tør å utfordre hverandre. Det skal være lov å stille kritiske spørsmål, men det skal også forventes at alle bidrar til løsninger og forbedringer.
En leder som stiller høye krav, men ikke tåler motforestillinger, risikerer å skape en kultur der medarbeiderne først og fremst forsøker å unngå feil. En leder som skaper trygghet uten tydelige forventninger, risikerer at utviklingen stopper opp.
Det er kombinasjonen som skaper kraft. Medarbeidere som vet hva som forventes, tar ansvar for resultatene og samtidig tør å si ifra når noe ikke fungerer.
Psykologisk trygghet er ikke en motsetning til prestasjonskultur. Det kan være en av forutsetningene for å lykkes med den.
Kunden merker det før ledelsen
Mange virksomheter bruker betydelige ressurser på kundeundersøkelser, analyser og rapportering, men utnytter kanskje ikke innsikten fra menneskene som møter kundene hver eneste dag.
Jeg er en sterk tilhenger av å måle kundeopplevelser. Men målingene forteller oss ofte hva kundene har opplevd. Medarbeiderne kan fortelle oss hvorfor det skjer, og hva vi kan gjøre med det.
Når denne kunnskapen ikke kommer frem, risikerer vi at små problemer utvikler seg til store. Først når kundetilfredsheten faller eller kundene begynner å forsvinne, blir problemene synlige på ledelsens radar.
Resultatet kan bli at virksomheten er svært effektiv til å gjennomføre prosesser som ikke fungerer godt nok for kundene.
Psykologisk trygghet handler derfor ikke bare om trivsel. Det handler også om kvalitet, forbedringskraft og lønnsomhet.
Fire uker som kan gjøre en forskjell
Hva kan du som leder gjøre? Mitt forslag er å starte enkelt. Sett av noen minutter i hvert teammøte de neste fire ukene, og still ett spørsmål:
Hva har vi opplevd denne uken som ikke fungerte godt nok for kundene våre?
Deretter kommer det viktigste: Hvordan reagerer du på svarene?
Blir du defensiv? Begynner du å forklare hvorfor ting er som de er? Eller viser du nysgjerrighet, stiller oppfølgingsspørsmål og takker for innspillene?
Du trenger ikke løse alle problemene der og da. Men du må vise at det nytter å si ifra. Og når noe blir forbedret, bør du synliggjøre sammenhengen mellom medarbeidernes innspill og endringene som gjennomføres.
Fire uker er neppe nok til å endre en hel kultur. Men det kan være nok til å etablere en ny vane, og oppdage hvor mye verdifull kunnskap som tidligere har blitt holdt tilbake.
Den viktigste målingen?
Vi snakker mye om å sette kunden i sentrum. Vi utvikler kundestrategier, investerer i teknologi og bygger stadig mer avanserte systemer for å forstå kundenes behov.
Men kanskje bør vi også stille et annet spørsmål: Har vi skapt en kultur der medarbeiderne tør å fortelle oss det vi ikke ønsker å høre?
Som leder bør du være minst like opptatt av hva medarbeiderne ikke forteller deg, som av resultatene på KPI-tavlen. For psykologisk trygghet skapes ikke av det lederen sier om åpenhet. Den skapes av det lederen gjør når noen faktisk er åpne.
Den dagen medarbeiderne slutter å si ifra, slutter ikke problemene å eksistere. Du slutter bare å høre om dem.
Fra trygghet til handling – løftebasert ledelse
Dette henger tett sammen med løftebasert ledelse (Promise-Based Leadership), en arbeidsmetodikk jeg har jobbet mye med. Her handler det om å skape en kultur preget av tillit, tydelige forventninger og medarbeidere som tar ansvar for egne løfter og felles resultater. Ta gjerne kontakt dersom du vil vite mer om hvordan løftebasert ledelse kan bidra til sterkere prestasjoner, bedre samspill og gode kundeopplevelser.
Les gjerne også:
* Kilde: Fyhn, B., Egeland, T. & Schei, V. (2025). Time Is Not Enough: Exploring the Processes That Shape Team Psychological Safety. Journal of Business and Psychology.
Bilder i artikkelen: Shutterstock
Ta gjerne kontakt for en prat om et foredrag, en workshop eller et samarbeid.
Epost: steinar@ziel.no
Mobil: 957 05 514