#94 | BERGEN |
Bulder har tredoblet kundemassen på tre år uten å øke bemanningen tilsvarende. Men bak den digitale banken ligger en filosofi som handler minst like mye om mennesker som teknologi. For Marit Brochmann, leder for Bulder Operasjonell Enhet, er sterke kundeopplevelser et resultat av medarbeidere som får tillit, tar ansvar og hele tiden utvikler seg.
Det er lett å tenke at historien om Bulder først og fremst handler om teknologi. Banken er bygget digitalt, kundene bruker appen, låneprosessene er digitalisert og ambisjonen er at kundene skal kunne løse mest mulig selv. Samtidig har Bulder tredoblet kundemassen på tre år uten tilsvarende vekst i den operative bemanningen.
Men når jeg møter Marit Brochmann for å snakke om hvordan Bulder jobber med kundeservice, kultur og ledelse, handler samtalen raskt om noe annet: mennesker. For Marit er det ingen motsetning mellom digitalisering og menneskelig utvikling. Snarere tvert imot. Når teknologien løser stadig mer, må menneskene utvikles til å bli enda bedre på det teknologien ikke kan løse alene.
Min misjon er å utvikle folk!
Det er en setning som oppsummerer mye av både Marits ledelsesfilosofi og kulturen hun ønsker å bygge i Bulder.
Digitale rådgivere og forbedringsagenter
Det merkes allerede på hva Bulder kaller miljøet som møter kundene. Det heter ikke kundeservice eller kundesenter, men Bulder Operasjonell Enhet. Det er ikke tilfeldig, for rollen handler om langt mer enn å besvare telefoner og chat eller behandle saker.
Vi er ikke saksbehandlere. Vi er digitale rådgivere og forbedringsagenter.
Kundedialogene skal brukes til å forstå hvor kundene lykkes på egen hånd, hvor de møter friksjon og hva Bulder kan gjøre bedre. Jo bedre de digitale løsningene blir, desto færre kunder skal i prinsippet trenge hjelp. Men når kunden først tar kontakt, skal vedkommende møte kompetente mennesker som kan forstå situasjonen, skape trygghet og gi gode råd. Teknologien bidrar med fart og effektivitet, mens menneskene bidrar med forståelse, tillit og trygghet.
Det gir også et interessant perspektiv på hva et moderne kundesenter skal være. Målet er ikke nødvendigvis å bli stadig flinkere til å håndtere flere henvendelser. Det handler minst like mye om å forstå hvorfor kunden måtte ta kontakt i utgangspunktet, og bruke denne innsikten til å gjøre kundereisen bedre.
Enklest for Bulder – eller enklest for kunden?
Et spørsmål går igjen i Bulders arbeid med kundereisen: Er dette enklest for oss, eller enklest for kunden? Det høres kanskje selvfølgelig ut, men spørsmålet treffer en klassisk utfordring i digitalisering. Virksomheten effektiviserer sine egne prosesser og kaller resultatet en bedre kundeopplevelse.
Hos Bulder skal medarbeiderne forstå hele kundereisen. Helt siden oppstarten har Bulder hatt kundereisen synlig på veggen. Den oppdateres fortløpende, og i dag henger siste versjon der som et konkret verktøy i arbeidet med å gjøre kundeopplevelsen stadig bedre. Samtidig kombinerer Bulder digitale data med direkte kundedialog. De følger med på hva som skjer gjennom den digitale reisen og bruker tilbakemeldingene fra kundene til å finne forbedringsmuligheter.
Det interessante er at de som møter kundenes problemer, ikke bare skal rapportere dem videre. De skal være med på å løse dem. Operasjonell Enhet blir dermed ikke bare en kanal for å håndtere problemer, men også en kilde til utvikling av banken.
Kultur starter med hvem du slipper inn på laget
Hvordan bygger man så en sterk servicekultur i en bank der ambisjonen samtidig er at kundene skal være mest mulig selvbetjente?
Hos Bulder begynner det allerede i rekrutteringen. De ser etter mennesker med vilje, energi og nysgjerrighet. Kompetanse og digital forståelse er viktig, men mye kan læres dersom holdningene og de menneskelige egenskapene er på plass.
Medarbeiderne skal være trygge nok til å ta beslutninger, modige nok til å prøve og selvstendige nok til ikke å gjemme seg bak regler eller hierarkier. De får tillit og rom til å påvirke både sin egen utvikling og hvordan Bulder jobber.
Her kommer også Marits egen lederfilosofi tydelig frem. Hun har tatt med seg mye fra mange år som trener og selv aktiv i lagidrett – i tillegg til tidligere lederjobber, og er opptatt av hva hvert enkelt menneske kan bidra med. Alle skal få muligheten til å blomstre, men samtidig må alle ta ansvar for sin egen utvikling. Et godt lag bygges ikke ved at treneren forsøker å være stjernen. Lederens jobb er å gjøre spillerne gode, og legge til rette for at de også gjør hverandre gode.
Tillit betyr ikke lavere krav
Stor grad av tillit og selvledelse kan fort høres ut som en kultur der alle får gjøre som de vil. Hos Bulder er tankegangen snarere motsatt. Tillit innebærer også forventninger, ansvar og krav om utvikling.
Bulder har derfor et utviklingsprogram kalt «Min utvikling». Her arbeider medarbeiderne med forventninger, kultur og forståelsen av hvordan de er avhengige av hverandres innsats. Hver måned reflekterer den enkelte over fem konkrete utviklingsområder og vurderer seg selv: Hvor er jeg god? Hvor ønsker jeg å bli bedre?
Marit mener samtidig at lederens oppgave ikke er å servere medarbeideren alle svarene. En god leder skal stille spørsmål, utfordre og bidra til refleksjon. Noen ganger innebærer det også å ta en samtale som kan være litt ubehagelig. For hvis målet virkelig er å utvikle mennesker, holder det ikke bare å fortelle dem hva de allerede er gode på.
| Faktaboks: – Når det gjelder tillit hos kundene har Bulder Bank en score på 79 mot finansbransjen på 59 (snitt) – KTI score: 83,6 – Vunnet Epsi siste tre årene |
– Gen Z er ikke pyser
Her trekker Marit en linje helt tilbake til sin første ledererfaring. Hun var bare 12 år da hun trente sitt første jentefotballag. Jentene ga den unge treneren en beskjed hun siden har tatt med seg gjennom mange år i både finans og idrettsledelse: De ønsket ikke å bli behandlet forsiktig. De ville vite hva de kunne gjøre bedre.
Den erfaringen mener hun er høyst relevant i dagens diskusjon om Generasjon Z. Marit opplever unge medarbeidere som ambisiøse og opptatt av å bli gode. Samtidig kan noen ha for stor tro på egne ferdigheter etter relativt kort tid i arbeidslivet. Det ser hun også i «Min utvikling», der unge medarbeidere etter bare noen måneder kan gi seg selv svært høy score på utviklingsområdene.
Da mener Marit at lederen har et valg. Man kan trekke på skuldrene og konkludere med at Gen Z er krevende å lede, eller man kan gjøre det en god leder faktisk skal gjøre: utfordre dem med spørsmål som skaper refleksjon.
Gen Z er ikke pyser. Si hva de kan gjøre bedre – og vær ærlig!
Når Marit utfordrer medarbeidernes egne vurderinger, skjer det ofte noe interessant. Selvscoren går ned, men motivasjonen går opp. For når unge medarbeidere oppdager avstanden mellom det de mestrer i dag og det potensialet de faktisk har, oppstår det en ny sult etter å utvikle seg. Marit beskriver det som fantastisk å se hvordan forståelsen av et ennå urealisert potensial kan bli en sterk driver for utvikling.
Kanskje er derfor ikke løsningen å behandle en ny generasjon fundamentalt annerledes. God ledelse handler fortsatt om mye av det samme: å se mennesker, stille tydelige krav, gi ansvar, utfordre – og hjelpe den enkelte til å lykkes.
Kundeopplevelse er alles ansvar
Et annet tydelig trekk ved Bulder-kulturen er tanken om ett lag. Kundeopplevelsen skal ikke outsources til dem som tilfeldigvis sitter nærmest telefonen eller chatten. Utviklere hjelper kunder når det er behov, ledere svarer kunder, og medarbeidere på tvers av team forventes å bidra.
Det gjør også kundeinnsikten mer verdifull. De som sitter nærmest kundene, sitter ofte på noen av de beste ideene til hvordan tjenestene kan forbedres. Derfor handler selvledelse ikke bare om frihet i egen arbeidshverdag, men om å gi medarbeiderne reell mulighet til å påvirke hvordan virksomheten utvikler seg.
Når AI tar det enkle, må menneskene utvikle seg
Denne filosofien blir neppe mindre relevant når AI for alvor flytter inn i kundeservice. Når teknologi og AI overtar flere av de enkleste oppgavene, mener Marit at medarbeiderne må bli enda mer nysgjerrige, kreative, lærevillige og endringsdyktige. De må lære å bruke nye digitale verktøy til å jobbe smartere, og ikke vente på at andre skal løse utfordringene for dem.
Samtidig blir samarbeid på tvers enda viktigere. Kunden bryr seg tross alt fint lite om organisasjonskartet. Kundeopplevelsen skapes i samspillet mellom teknologi, produkt, prosesser og mennesker. Dermed endrer også rollen til menneskene seg når de enkleste oppgavene automatiseres og kunden gjør stadig mer selv.
Det som blir igjen til menneskene, blir derfor ikke nødvendigvis mindre viktig. Det blir vanskeligere og mer menneskelig.
Tre ting andre kundesentre kan lære av Bulder
Helt til slutt utfordrer jeg Marit Brochmann på hva hun tenker andre kundesentre kan lære av Bulder. Hun oppsummerer selv i tre punkter.
- Tenk ett lag, ikke kundesenter versus resten av organisasjonen. Kundeopplevelsen er alles ansvar.
- Gi medarbeiderne tillit og mulighet til å bidra. De som er nærmest kundene sitter ofte på de beste forbedrings idéene.
- Prioriter forbedringsarbeid, også når det er travelt. Hvis man bare løser dagens kø, får man aldri fjernet årsakene til at køen oppstår.
Det siste er kanskje det vanskeligste for mange. For dersom all kapasitet brukes på å håndtere dagens kø, blir det aldri tid til å fjerne årsakene til at køen oppstår. Det er nettopp her rollen som «forbedringsagent» får praktisk betydning.
Digital bank. Menneskelig misjon.
Det er kanskje det mest interessante med Bulder. På den ene siden finner vi en bank som satser tungt på digitalisering, selvbetjening, effektivitet og kontinuerlig forbedring. På den andre siden finner vi en kultur der mennesker skal få tillit, ansvar, utfordringer og muligheten til å blomstre.
De to sidene er ikke motsetninger. Kanskje er de tvert imot avhengige av hverandre. Teknologi kan effektivisere en prosess, automatisere en oppgave og gjøre kundereisen enklere. Men fortsatt trenger Bulder mennesker som oppdager hva som kan bli bedre, som tør å utfordre det etablerte, som forstår kunden og som tar ansvar for å gjøre noe med det.
Og de menneskene trenger ledere som både ser dem, tror på dem og tør å utfordre dem.
Derfor er Marit Brochmanns egen formulering også den beste oppsummeringen av både hennes lederfilosofi og kulturen hun ønsker å være med på å bygge i Bulder:
– Min misjon er å utvikle folk!
Marit Brochmann er leder for operasjonell drift og del av ledergruppen i Bulder. Hun har nær 40 års erfaring fra finansbransjen og har vært med på å bygge Bulder siden oppstarten i 2018. Brochmann har bred erfaring innen ledelse, digitalisering, endringsarbeid, kundeprosesser og medarbeiderutvikling, og har lederutdanning fra Handelshøyskolen BI.
Bilder: Bulder Bank
Les gjerne også:
Ta gjerne kontakt for en hyggelig prat:
Mobil: 957 05 514
Epost: steinar@ziel.no