#101 | BERGEN |
Mens stadig flere virksomheter investerer i AI og automatisering for å redusere kostnader, velger Starbucks også å investere tungt i menneskene som møter kundene. Hele 500 millioner dollar skal brukes på flere medarbeidere, bedre service og mer menneskelig kontakt. Resultatene begynner å vise seg. Kanskje er dette en av de viktigste påminnelsene i AI-debatten: Teknologi kan effektivisere kundemøtet, men det er fortsatt menneskene som kan gjøre det til noe helt spesielt.
I en Starbucks-kafé i Chamblee utenfor Atlanta i USA håndterer medarbeiderne mellom 1 200 og 1 400 bestillinger hver eneste dag. Det er travelt, tempoet er høyt og kundene forventer å få kaffen sin raskt.
Likevel hadde medarbeiderne overskudd til å legge merke til en av sine faste kunder som gjennomgikk en krevende kreftbehandling. De begynte å skrive små, oppmuntrende hilsener på kaffekoppene hennes. Kunden satte så stor pris på oppmerksomheten at hun fotograferte hver eneste kopp og lagret bildene i en egen mappe på datamaskinen. Mappen kalte hun «happy stuff».
Historien er omtalt i en interessant artikkel i CMSWire fra oktober 2026. For meg illustrerer historien noe av det aller viktigste innen kundeservice. Det handler ikke bare om å levere det kunden har bestilt, men om å skape en opplevelse som betyr noe for mennesket bak bestillingen. Og nettopp dette har Starbucks nå bestemt seg for å satse tungt på.
Da kaffebaren ble en utleveringssentral
Starbucks har i mange år vært et forbilde innen kundeopplevelse. Selskapet bygget sin posisjon på langt mer enn god kaffe. Kaffebarene skulle være et tredje sted i menneskers liv, mellom hjemmet og arbeidsplassen. Et sted hvor man kunne møtes, slappe av og føle seg velkommen.
Men etter hvert begynte noe å skje. Mobilbestillingene økte kraftig, køene vokste og medarbeiderne fikk stadig mer å gjøre. Kaffebarene begynte i økende grad å ligne effektive utleveringssentraler. Kundene fikk riktignok kaffen sin, men den personlige kontakten som hadde vært en viktig del av Starbucks-opplevelsen, ble gradvis svekket.
Det er en utvikling mange virksomheter vil kjenne seg igjen i. I jakten på effektivisering, digitalisering og lavere kostnader risikerer vi å fjerne nettopp det som gjorde oss attraktive for kundene i utgangspunktet.
Starbucks forsøkte også å løse utfordringer gjennom teknologi. Et AI-basert system for lagerstyring ble imidlertid lagt bort etter ni måneder etter rapporter om feil i blant annet vareopptellingen (kilde eMarketer). Men det interessante er ikke at ett teknologiprosjekt mislyktes. Det interessante er hvordan Starbucks nå forsøker å kombinere teknologi og mennesker på en bedre måte.
500 millioner dollar på flere medarbeidere
Da Brian Niccol overtok som konsernsjef i 2024, startet han arbeidet med strategien «Back to Starbucks». Ambisjonen var å hente frem igjen det som hadde gjort selskapet spesielt. Niccol har formulert et ambisiøst mål: Starbucks skal bli verdens beste kundeserviceselskap.
Og det skal ikke bare skje gjennom nye kampanjer, lojalitetsprogrammer eller digitale løsninger. Starbucks har satt av hele 500 millioner dollar til økt bemanning i kaffebarene. Tanken er både enkel og interessant. Skal medarbeiderne gi kundene gode opplevelser, må de ha tid og overskudd til å gjøre det.
En barista som løper fra bestilling til bestilling, har begrensede muligheter til å se kunden, slå av en prat eller legge merke til at noen trenger litt ekstra oppmerksomhet.
Starbucks har derfor også utviklet tydeligere standarder for service gjennom programmet «Green Apron Service». Medarbeiderne skal hilse på kundene, bruke navn når det passer og behandle hver bestilling som et menneskelig møte, ikke bare en transaksjon.
Samtidig brukes teknologien til å støtte medarbeiderne. Systemet Smart Queue bidrar til å koordinere bestillinger fra mobil, kafé og drive-thru, slik at arbeidsflyten blir bedre og ventetiden kortere. Det er en tilnærming jeg har stor sans for.
Teknologien skal gjøre medarbeiderne bedre, ikke gjøre dem overflødige.
Resultatene begynner å komme
Det er naturligvis interessant å se om investeringene også gir økonomiske resultater. Starbucks rapporterte i tredje kvartal av regnskapsåret 2026 en vekst i sammenlignbart salg i Nord-Amerika på 8,1 prosent. Antall transaksjoner økte med 4,5 prosent, mens gjennomsnittlig kjøpsverdi økte med 3,5 prosent (kilde Starbucks).
Det betyr at kundene ikke bare handlet for mer. Det kom også flere kundebesøk. Samtidig opplyser Starbucks at medarbeideromsetningen blant timelønnede nå ligger under halvparten av bransjegjennomsnittet. Selskapet rapporterer også at 95 prosent av medarbeiderne får det antallet arbeidstimer de ønsker.
Det er for tidlig å konkludere med at bemanningsinvesteringene alene forklarer resultatforbedringen. Også andre forhold påvirker salget, og Starbucks har gjort flere endringer samtidig. Men utviklingen er interessant.
Den minner oss om sammenhengen som beskrives i den velkjente modellen Service Profit Chain: Gode forutsetninger for medarbeiderne kan bidra til bedre service, mer fornøyde kunder, økt lojalitet og bedre økonomiske resultater.
Altfor ofte starter virksomheter i motsatt ende. De ønsker bedre lønnsomhet og begynner med å redusere bemanningen. Starbucks forsøker nå å styrke kundeopplevelsen gjennom å investere mer i menneskene som skal levere den.
AI kjenner bestillingen din. Medarbeideren ser deg.
En av de mest interessante refleksjonene i CMSWire-artikkelen kommer fra merkevareeksperten Christina Minshull. Hun peker på forskjellen mellom teknologisk og menneskelig personalisering.
Et AI-system kan vite at du bestiller den samme kaffen hver mandag klokken 08.09. Det kan huske preferansene dine, foreslå nye produkter og gi deg personlige tilbud. Men en oppmerksom medarbeider kan legge merke til at du har en spesielt dårlig mandag. Kanskje spør vedkommende hvordan du har det, sier noen hyggelige ord eller gir deg en liten ekstra oppmerksomhet.
Begge deler kan kalles personalisering. Men de treffer oss på forskjellige måter.
Teknologien kan få oss til å føle at virksomheten kjenner oss. Mennesket kan få oss til å føle at vi blir sett.
Og nettopp dette skillet mener jeg blir stadig viktigere. Vi har aldri hatt bedre teknologi for å forstå kundene våre. Vi samler inn enorme mengder data, analyserer kjøpsmønstre og utvikler stadig mer avanserte løsninger for å tilpasse kommunikasjon og tilbud.
Men spørsmålet er om vi samtidig har blitt flinkere til å skape gode menneskelige opplevelser. For det er ikke nødvendigvis den mest effektive kundereisen som skaper den sterkeste lojaliteten. Noen ganger er det de små, uventede øyeblikkene som gjør den store forskjellen. Som en håndskrevet hilsen på en kaffekopp.
Kundene vil fortsatt møte mennesker
Starbucks’ satsing er også interessant i lys av den pågående diskusjonen om AI i kundeservice. En Gartner-undersøkelse blant
3 566 kunder viser at 87 prosent mener virksomheter som bruker generativ AI i kundeservice, også må tilby muligheten til å komme i kontakt med et menneske.
54 prosent i samme undersøkelse svarer at de har større tillit til anbefalinger fra en menneskelig medarbeider enn fra AI. Samtidig viser Gartner-tall at 31 prosent av kundeservicelederne enten har gjennomført eller planlegger AI-relaterte nedbemanninger.
Her ligger det et interessant paradoks. Mens mange virksomheter er opptatt av hvor mange medarbeidere teknologien kan erstatte, velger Starbucks å investere betydelig i flere mennesker.
Jeg mener ikke at alle virksomheter skal gjøre det samme. AI representerer enorme muligheter for bedre og mer effektiv kundeservice. Mange rutineoppgaver kan og bør automatiseres. Men effektiviseringsgevinsten bør ikke utelukkende tas ut i reduserte kostnader.
Hva om vi også brukte noe av gevinsten til å gi medarbeiderne mer tid til å løse krevende problemer, gi bedre rådgivning og skape gode kundeopplevelser? Kanskje ligger det minst like store muligheter der.
Kundeløfter krever kapasitet
Mange virksomheter har flotte verdier, ambisiøse kundeløfter og strategier som forteller hvor viktig kunden er. Men det hjelper lite dersom medarbeiderne ikke har forutsetninger for å levere.
Du kan ikke forvente at en medarbeider skal gi personlig og oppmerksom service dersom arbeidsdagen er organisert slik at vedkommende knapt rekker å se opp. Du kan heller ikke forvente at kundene skal oppleve seg som viktige dersom alle styringsparametere handler om hastighet, produktivitet og kostnader.
Det betyr ikke at effektivitet er uviktig. Tvert imot. God drift, gode systemer og riktig bemanning er avgjørende for å lykkes. Men vi må være bevisste på hva vi faktisk forsøker å optimalisere.
Det er fullt mulig å bli mer effektiv og samtidig skape dårligere kundeopplevelser.
Og det er fullt mulig å bruke teknologi til å bli både mer effektiv og mer menneskelig. Starbucks forsøker nå å få til det siste.
Hva kan vi lære av Starbucks?
Jeg tror Starbucks-historien gir norske ledere en nyttig anledning til å stille noen spørsmål. Ikke minst når budsjettene for neste år skal legges.
Hvor mye investerer vi i teknologi sammenlignet med menneskene som møter kundene våre? Har medarbeiderne våre faktisk tid og handlingsrom til å skape gode opplevelser? Og måler vi bare hvor effektivt vi håndterer kundene, eller også hvordan kundene opplever møtet med oss?
I boken min, «Gjør kundene dine til ekte fans!», er nettopp dette et gjennomgående budskap. Skal vi skape ekte fans, må vi levere mer enn det kunden forventer. Vi må skape opplevelser som engasjerer, overrasker og bygger emosjonelle relasjoner.
Det krever medarbeidere som både kan, vil og får muligheten til å gjøre en forskjell. Starbucks har valgt å investere 500 millioner dollar i bedre forutsetninger for nettopp dette.
Om investeringen blir en varig økonomisk suksess, gjenstår å se. Men jeg synes prioriteringen sender et viktig signal til alle som er opptatt av kundeservice og kundeopplevelser.
Fremtidens vinnere blir ikke nødvendigvis virksomhetene som klarer seg med færrest mulig mennesker. Kanskje blir det dem som er flinkest til å bruke teknologien til å få frem det beste i menneskene sine.
Og da er vi tilbake til kunden i Atlanta. Hun husker neppe hvor mange sekunder det tok å få kaffen. Men de små hilsenene fra medarbeiderne tok hun vare på. Det sier egentlig det meste.
Les gjerne også:
Illustrasjoner: sbc
Ta gjerne kontakt for en prat om et foredrag eller samarbeid.
Epost: steinar@ziel.no
Mobil: 957 05 514